Сергей Елисеев
Консультант по управлению. г.Москва
Елисеев Сергей Валерьевич Интерим-менеджер, партнер УК «МЕНЕДЖМЕНТ 911+» Эксперт Ассоциации независимых директоров. Эксперт Союза руководителей служб безопасности Урала. C 1993 года - опыт руководства и реорганизации на позициях: Финансового директора, Генерального директора и Кризис-менеджера на различных предприятиях, в число которых входят заводы Российских металлургических и нефтегазовых корпораций, а также областное объединение Росспиртпром. В настоящее время независимый директор в ряде акционерных обществ («Суперметалл», «Комбинат строительных материалов», «Уральский НИИ переработки древесины», «Автоград», «РАТЕКС», «Мезенский морской торговый порт», «Алтайский трест инженерно-строительных изысканий», «Гипрожилдорстрой», «Западно-Сибирский НИПИ жилых и общественных зданий» и др.). Реализовал ряд проектов, в т.ч. антикризисных, на производственных предприятиях мебельной, электротехнической, металлургической отраслей и учреждения здравоохранения, включающих практическое решение задач по реорганизации промышленных предприятий в группу компаний, адаптации системы управления под нового собственника, повышению доходности продаж, восстановлению платежеспособности и безубыточности, сокращению непроизводственных потерь, сокращению производственного цикла и увеличению оборачиваемости запасов в условиях жесткого дефицита средств: # Завод электротехнических изделий: достижение безубыточности # Мебельная фабрика: выход из кризиса # Металлургический завод: реорганизация группы компаний # Нефтехимический завод: финансовое управление+тендерные закупки # Производство спецсталей: достижение безубыточности # Производство промупаковки: реорганизация # Областное объединение спиртпром: восстановление платежеспособности # Клиническая больница: оздоровление и реорганизация управления # Разработка корпоративной стратегии холдинга и бизнес-стратегии отдельной БЕ # Разработка антикризисного плана машиностроительного завода Окончил Красноярский институт цветных металлов по специальности «инженер-металлург». Получил степень МВА и дополнительное образование по специальностям «Финансовый менеджмент», «Антикризисное управление», «Государственное и муниципальное управление», «Управленческое консультирование», в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ и Российской академии госслужбы при Президенте РФ. Спикер всероссийских и отраслевых конференций: С5, Империя-форум, РБК, АРБ и др. Лектор семинаров по темам: «Due Diligence», «МА», «Кризис-менеджмент», «Управление доходностью» в Юридическом институте М-ЛОГОС, Бизнес-школе «Green City», Финансовом университете и РАНХиГС при Правительстве РФ. Автор публикаций в СМИ: Стратегия бизнеса, Экономические преступления, Независимый директор, Финансовый директор, The Angel Investor, National Business, E-xecutive (лучший автор 2009 года) и другие, а так же экспертные комментарии для Коммерсант-Деньги, ФИНАМ.РУ, Радио СИТИ ФМ, ТК «Россия сегодня». ПРИМЕРЫ ИЗ ЛИЧНОЙ ПРАКТИКИ
Областное объединение СПИРТПРОМ. (Поволжье) Восстановление управляемости. Объединение: Управление, 2 ликероводочных и 10 спиртовых заводов,1500 чел. Дает 1/3 доходов областного бюджета. Поступления сократились. Потоки (денежные и материальные) контролировали люди прежнего губернатора. Филиалы вели свою хозяйственную деятельность, средства выводились через закупки зерна, бартер и взаимозачеты. Другая проблема – резко упал сбыт спирта вне региона, а внутреннее потребление покрывают 3 завода. Новым Губернатором поставлена задача – обеспечить поступления в бюджет и перекрыть «воровство из убытков». Ротация топ-менеджеров: в управлении -100% и 30% в филиалах. Централизованы потоки: выручка - на счет управления, взаимозачеты - регламентированы, введен расчет векселями через головной офис, поставлен контроль «дебиторки» и лимитированы затраты. Для ценовой и налоговой оптимзации спиртовый и ликероводочный заводы объединены в комбинат. Продажи специализированы по рынкам – спирт (В2В) и «ликерка» (В2С). Подготовлено решение законодательного собрания о снижении (возврате) региональных акцизов на спирт, за счет чего сформирована конкурентная цена. Продажи и поступления возросли, ситуация с наполнением бюджета нормализовалась. Значимые должности освобождены и «портфель» генерального директора передан местному руководителю.
НЕФТЕХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД. (ЮФО) Постановка финансового управления. Предприятие с непрерывным производственным циклом и численностью около 3 тыс. человек, входит в структуру российской корпорации-«голубая фишка». Финрез – прибыль. Снабжение, сбыт и финансирование обеспечивает холдинг. Временный дефицит покрывался кредитованием в местных банках. Задачи от УК - улучшить процесс исполнения бюджета и эффективность использования средств. За 2 месяцев перешли от кредитования к размещению депозитов, за счет усиления процедуры и качества рассмотрения заявок. Реализованы упреждающие меры для предотвращения превышения бюджетов. Прекращена переброска псевдо-экономии на «интересные для персонала» статьи. Регламентированы и ужесточены требований по приемке подрядных работ, сокращено количество денежных обязательств перед подрядчиками. Разработана методология и реализованы реальные тендерные. Удалось преодолеть сопротивления лиц, ранее единолично принимавших решения о цене договора и выборе поставщика / подрядчика. Верхний и средний уровень управления был включен в процессы финансового управления. Тендеры принесли годовой эффект 7%, без учета инфляционного роста цен. Передача должности осуществлена в плановом порядке.
МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА (Подмосковье) Выход из кризиса. Промышленное производство корпусной мебели и плиты ДСП. Численность 500 человек. Загрузка менее 30%, нехватка запасов и оборотных средств, перебои производства и получение убытков. Ассортимент - мебель 70-х годов. Задача - выход из кризисного состояния и увеличение объема продаж. Решен вопрос поставки стратегического сырья от монопольного поставщика. Принципиально переработан модельный ряд мебели. Организация продаж: специализация по видам рынков, усилен штат и подготовка «сейлзов», введена 3-уровневая система скидок. Главное – проведена работа с дилерами, что позволило увеличить объем заказов по предварительной оплате. Организовано сквозное планирование – от заказа до закупки сырья. Оптимизирован производственный цикл. Введена система премирования о результата. В течение 3 месяцев присоединено аналогичное производство корпусной мебели: расширен ассортимент , увеличен штат до 1050 чел., оптимизирована численность ИТР и вспомогательного персонала. Инвестиции не привлекались. По завершению проекта, предприятие имело устойчивую прибыль, валовый объем продаж вырос с $300 тыс. до $ 1,2 млн., увеличилась стоимость бизнеса по заключению независимого оценщика.
ЗАВОД ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКИХ ИЗДЕЛИЙ (Сибирь) Реструктуризация и выход на безубыточность. Группа компаний. Фактически - цеха в виде юр.лиц. Численность 500 человек, после нескольких сокращений. Простои и убытки. Выплата з/платы с задерж-ками, в т.ч. через судебных приставов. Найм по конкурсу – диагностика и антикризисный план. Задача - достижение безубыточности, без инвестиций. Замены руководителей высшего уровня. Корпоративный формат управления: УК и бизнес-единицами. Разделены бюджеты БЕ, установлены финансовые правила и трансфертные цены. Организованы процессы планирования, диспетчеризации производства, управления запасами. Минимизированы затраты и непроизводственные потери. В 2 раза сокращена численность производственной БЕ, в других БЕ так же оптимизированы оргструктура и численность. Для высших менеджеров установлены экономические критерии премирования. Премирование производственного персонала «привязано» к показателю маржинального дохода. Пустующие площади сданы в аренду. Производство выведено на стабильную работу. Группа компаний приведена к системе безубыточных бизнес-единиц. Инвестиции не привлекались. В завершении объект передан менеджеру, приглашенному на задачу дальнейшего развития группы компаний.
ЗАВОД УПАКОВОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ (Подмосковье) Упорядочение и адаптация под собственника. Производство упаковочных материалов (полимер, AL) и продукции из них. Персонал – 1 тыс.чел. Завод приобретен крупным российским холдингом. Продавец – банк, не участвовал в управлении. Заводом владел менеджмент. Расхожая фраза – «вы тут временные, а мы - постоянные …». Задача – организовать финансовый контроль и адаптировать управление предприятия под холдинговую компанию. Организовано движение ТМЦ по давальческой схеме. Продажи продукции и расчеты переведены под контроль финансового директора (представителя нового собственника). Оптимизирован ассортимент. Устранены вредные посредники и не-обоснованные скидки. Поставлено эффективное рыночное ценообразование. Восстановлены основы финансовой дисциплины. Проведена ревизия расходов, пересмотрены процедуры планирования и осуществления, и ликвидированы источники завышения затрат. Реструктурированы активы. Финансовый контроль восстановлен: планы производства и бюджеты реализуются с заданной точностью. Убытки и необоснованные расходы –устранены. Организовано финансирование инвест-проекта под реальные работы. Один из цехов передан в департамент холдинга (по профилю).
ЗАВОД СПЕЦСТАЛЕЙ. (Поволжье) Разворот. Завод (бизнес-единица в холдинге) с товарооборотом 400 млн.рублей в год и численностью персонала 350 человек. Простои, высокая себестоимость, высокая «текучка», низкая культура и дисциплина производства. Убытки. Задача - выход на безубыточность, без дополнительных финансирования. Оптимизирована оргструктура и штатная численность. Реорганизован отдел продаж. Увеличена доля высокомаржинальных марок. Восстановлена производственная дисциплина. Материальное стимулирования от объема и доходности продукции, с учетом качества и потерь. Введен ежедневный контроль расхода энергоресурсов и материалов, и возврата неиспользованных материалов. Оптимизированы нормы расхода материалов и использование вторичных материалов / отходов. Реальное взвешивание заменило использование теоретических весов. Пройден сертификационный аудит. Силами предприятия осуществлен кап-ремонт сталеплавильной печи: объем на 25% больше, а затраты в 2,5 раза меньше, в сравнении с подрядчиками, при сохранении сроков. Рентабельность ассортимента увеличена 25%. Сокращены потери (брак, поломки, кражи) и постоянные затраты на 40%. За 6 месяцев достигнута точка безубыточности и понижена с 2000 до 550 ед. продукции.
МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД (Поволжье). Реорганизация группы компаний. Группа компаний - 10 юр.лиц, 1200 чел., выручка = 1 млрд.руб./год. 2 рынка В2В. Цеховая структура управления. Убытки последние 2 года. Кредиты (прим.) равны годовой выручке. Займы (краткосрочные) ушли в убытки и долгосрочные проекты без возврата инвестиций. Банки «отзывают» кредиты. Первая антикризисная попытка провалилась. Собственник–СЕО. Задача кризис-менеджера – выйти на безубыточность, при связанном условии –собственник реструктуризирует или погашает основную часть долга за счет продажи части собственности. Разработан антикризисный план. Подобраны топ-менеджеры, способные решать сложные проблемы, а не заниматься освоением бюджетов. Структура управления преобразована в корпоративную: УК + 4 бизнес-единицы. Управленческая отчетность поставлена в разрезе БЕ. Реализованы методики управления финансовым результатом и оборачиваемостью запасов. Увеличена марж.доходность и сокращены затраты и непроизводственные потери. Оптимизирована оргструктура и численность. В условиях существенного оттока оборотных средств на погашение кредитов, впервые достигнут нулевой финансовый результат операционной деятельности. Проект завершен после того как собственник принял альтернативное решение продаже доли и рефинансированию долга - запустил «управляемое банкротство».
|