Целеполагание как инструментроста личной эффективности в корпоративных условиях.

Автор: Андрей Станченко, Евгений Пестерников
Напечатана в "HRMagazine" ФЕВРАЛЬ [2009]

Мастер-класс ведут Андрей Станченко и Евгений Пестерников, авторы концепции "Витаминный комплекс успешного менеджера".

В настоящее время многими специалистами рынка T&D отмечается ломка традиционных взглядов на бизнес тренинг и развитие сотрудников в корпоративных условиях. Очевидным и интересным становится конфликт двух подходов.

Евгений Пестерников,
бизнес-консультант,
специалист по
оценке персонала
Андрей Станченко,
бизнес-тренер,
кандидат наук

С одной стороны, существует мнение, что традиционные тренинги личностного роста нецелесообразны в корпоративных условиях. Говоря жестче — рост осознанности, «накачка» своего «я» как результат участия в тренингах личностного роста часто оцениваются компани ей заказчиком как вредные эффекты для деятельности в корпоративной среде.

Ведь руководителя мало интересует контекст «человек вообще», его интересует контекст «человек в его компании».

С другой стороны, навыковый тренинг как основа формирования «нужных» корпоративных компетенций (являющихся, по сути, собственностью компании) не обеспечивает в полной мере ответ на те вызовы, которые бросает сейчас рынок.

Нам представляется возможным проводить синтез двух указанных тренинговых подходов и реализовать их в корпоративных условиях с пользой и для самого сотрудника, а в связи с этим, еще больше в целях компании.

Рассмотрим это на примере сочетания двух инструментов в работе с целями — целеукрупнение и целеполагание.

В концептуальной модели, определяемой нами как «Витаминный комплекс успешного менеджера», витамин роста «А» занимает первичное, инициирующее значение. Напомним: A — ambitions (амбиции) — функционирует как наличие в сознании значимой мотивирующей цели.

Характеризуется не только существованием цели как таковой, но и степенью стремления к ней. Можно сказать, что это жажда достижения цели.

В соответствии с данным определением мы характеризуем содержание амбиций по трем критериям:

  • величина, масштаб цели, степень притязаний;
  • мощность желания достичь — как степень накала электрической лампочки; жажда обладать;
  • вера в цель (снятие ограничителей) — убежденность; предопределяет волю — убежденность, обращенная в действие.

При сравнении личной корпоративной цели и цели должности рождается осознанность деятельности и мотивация.

Итак, вначале о том, как укрупнить цель с одновременным повышением веры в нее. Для того чтобы руководителю определить, почему конкретный сотрудник считает что-то невозможным, следует помнить, что ограничивающие убеждения неоднородны.

Рассмотрим три основных вида:

Безнадежность — сотрудник считает, что цель недостижима, вне зависимости от его возможностей.
В данном случае надо работать с установкой сотрудника: перевести в надежду на будущее, вера в мечту и цель. Доказать примером, возможно, даже своим. Придайте движение маятнику от минуса к плюсу. Ведь убеждения не только ограничивают, но и расширяют возможности. Давний пример из спорта: никто близко не давал результат — преодоление мили за 4 минуты. Когда один смог — все остальные вскоре стали бить рекорд.

Беспомощность — цель достижима, но сотрудник считает, что не может достичь ее ввиду неспособности. Здесь ограничения могут быть связаны с недостатком уверенности в себе либо намерено используются для избегания ответственности саботирующим сотрудником. Перевести в ответственность и уверенность в собственных силах.

Никчемность — и цель реальна, и у сотрудника есть возможности ее достичь, но сотрудник считает, что он ее не заслуживает из-за своих качеств или поведения. Я не достоин. Необходимо перевести в чувство собственной необходимости и значимости. Здесь явно прослеживается комплекс неполноценности — для меня значима любая форма отношения ко мне. Если я чрезмерно переживаю, какое я произведу впечатление, то это будет убыточно для меня лично, так как подгоняется под чьето авторитетное мнение, догмы общества. В решении этого вопроса подходы психотерапии и бизнеса несколько различны. Если психотерапия скорее постарается «проработать» комплекс неполноценности, избавить от него личность, то бизнессреда станет его использовать, постарается «окутать» найденную неполноценность в различные компенсации. В сущности, вся индустрия моды и красоты построена на комплексе неполноценности.

Конечно, зачем лезть в установки сотрудника, легче директивно поставить задачу, и пусть сам разбирается со своими внутренними проблемами. Не справится — не достоин чести работать у нас. Но, как известно, хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для своих подчиненных. И общим инструментом для работы с каждым из указанных «вирусов» является коучинг.

Когда сомнения и ограничивающие убеждения сотрудника исчезнут, включаем привычные инструменты целеполагания, планирования деятельности. Не будем останавливаться на умном методе SMART, но справедливости ради отметим, что популярность акронима подтверждают многочисленные трактовки букв — особенно это относится к А и R. A трактуется от achievable (достижимый) до ambitious (амбициозный), толкования, которые являются двумя полюсами мотивирующего воздействия цели и не могут быть одним и тем же. А иногда трактуется как Aggressive, в смысле активный, энергичный, либо Agreed — согласованный. А R — как Realistic — реалистичный, Resourceprovided — обеспеченный ресурсами; Relevant — соответствующий.

 

Именно к последнему критерию относится еще одно правило целеполагания — 4 А .

В традиционной трактовке правило указанно в таблице.

Мы, взяв данное правило за основу, переформулировали в инструмент для работы с личными целями сотрудника и экологичного увязывания с незыблемыми корпоративными ценностями и целями. Необходимое условие — предварительная работа с личными целями и желаниями, которая поможет сотруднику прояснить, осознать и навести порядок в хаосе желаний.

Приведем один из существующих инструментов прояснения личной цели. Предложите сотруднику написать на листе десять жизненных целей. Объясните, что это должны быть действительно значимые для него цели, достижение которых обеспечит ему желанный уровень удовлетворенности собой. Когда этот этап проделан, предложите отложить в сторону заполненный лист, лучше пусть сделает это таким образом, чтобы не мог видеть написанного ранее. Теперь пусть еще раз напишет на листе свои десять жизненных целей. Важно при этом обратить внимание сотрудника на то, что он не обязан в точности повторяться, он может передумать, неожиданно даже для самого себя он может вспомнить некую значимую цель, которую не включил на предыдущем листе. Настаивая на повторном выполнении задачи, вы неизбежно стимулируете в сотруднике необходимую рефлексию, запускаете процесс осознания и переосмысления своих целей. После заполнения второго листа вы еще раз попросите написать сотрудника свои цели на отдельном листе.

Кстати, вы можете растянуть это задание на несколько дней, заполнение одного листа может быть домашним заданием на вечер. Теперь, когда заполнены все три листа, сотрудник внимательно просматривает и анализирует их вместе и выписывает от дельно по три наиболее существенные цели с каждого листа.

Таким образом, на новом листе должны появиться девять целей. И вот тут самое трудное, вы предлагаете сотруднику «отказаться» от большинства заявленных целей и оставить только три наиболее значимых, вдохновляющих цели. Если все задание было проделано сотрудником качество, вовлечено, то вы вышли на его смыслообразующие цели, которые показывают глубинную мотивацию и ценности сотрудника.

Однако мы ведь еще помним, зачем все это проделали? Теперь важно (пока эти личные цели еще «тепленькие») их провести через цели и ценности компании.

Чтобы определить, почему конкретный сотрудник считает что-то невозможным, следует помнить, что ограничивающие убеждения неоднородны.

Итак, алгоритм ОСВА (рис.1), который мы адаптировали из правила 4А:

  1. Согласованность трансформируем в однокоренное слово — Огласка (надо переформулировать свою цель так, чтобы не стеснятся публично ее заявлять; ведь если она не проговаривается — она не реализуется) — подготовьте цели так, чтобы их можно было оглашать для обеспечения поддержки.
  2. Соответствие трансформируем в Связь (привязка) — необходимо, чтобы сотрудник нашел связь своей глобальной цели как предназначения с одной или несколькими ценностями компании.
  3. Ответственность трансформируем во Вклад — что из того, что зависит от тебя (задачи должности), помогает достигать своей цели в рамках ценности компании — самому связать свои рабочие функции с 1 и 2 пунктами алгоритма.
  4. Гибкость или Адаптация — есть ли возможность быстрой корректировки пути достижения цели в случае необходимости. Возможность адаптации для интеграции в цели компании. У реализации твоей миссии не один путь — в разных плоскостях ответственностях: может, станешь не продавцом рекламы на телеканале, а его телеведущим, либо можно связать с другой ценностью компании, либо задумайся — ты вообще не там. Ищи приложение своей миссии!

Клод Адриан Гельвеций сказал: «Новая идея появляется в результате сравнения двух вещей, которые еще не сравнивали». При сравнении личной (из 1 упражнения) корпоративной цели и цели должности рождается осознанность деятельности и мотивация. Сама смыслообразующая цель дает сильное желание, а постановка цели — осознанность действий.

Таким образом, приведенные два инструмента для тренинга и индивидуальной работы руководителя с подчиненным являются различными по направленности, но дополняющими друг друга: целеполагание (или спецификация цели) — навыковый подход, а целеукрупнение — работа с осознанием — элемент роста личной эффективности.

 
  • shkola-trenerov

    Школа тренеров с добавленной ценностью

  • Инструмент оценки ХОГАН

  • Программы для ФармРынка

  • 22211

    Управленческий Консалтинг

  • games

    Моделирующие игры. Тренинги орг развития (ТОР)

  • ya-zdorovie-logo

    Тренинги здоровья

  • Витамины Эффективности