Обучение линейных руководителей

Автор: Андрей Станченко
Напечатана в журнале " Менеджер по персоналу" 2008 №6

Многим директорам по персоналу и бизнес-тренерам хорошо знакома проблема: «выросший» сотрудник, ставший руководителем, не может перейти от роли успешного исполнителя к роли управленца. Подобные изменения не происходят «сами по себе», к выполнению новых задач человека нужно готовить.

Я всегда рад учиться, но мне не всегда нравится, когда меня поучают.
Уинстон Черчилль

 

Предлагаю коллегам ознакомиться с тем, как организована подготовка управленцев в одной из крупных мультинациональных Компаний — она проходит в международном учебном центре для региональных руководителей, который работает на базе украинского представительства.

В большей части компаний, которые занимаются торговлей и продвижением товаров, львиная доля ресурсов на обучение выделяется именно для персонала, работающего «в поле». Исполнителей (торговых представителей и специалистов) важнее всего обучать корпоративным стандартам. Обучение продавцов, как правило, проходит по стандартным программам, что облегчает реализацию тренинговых проектов.

Топ-менеджеры отличаются высокой самоорганизованностью, большинство из них системно занимаются саморазвитием, вырабатывая индивидуальный подход к обучению. По отношению к этой группе работников традиционные обучающие программы гораздо менее эффективны, для них важнее организовать стажировки на родственных предприятиях в других странах, обмен опытом с коллегами одного уровня.

А вот для линейных менеджеров нужны специальные программы обучения и развития, потому что путь от исполнителя (отлично знающего деятельность своего функционального направления) к менеджеру (умеющему организовать работу подчиненных) очень непрост.

Линейными менеджерами мы называем руководителей торговых сотрудников, которые отвечают за выполнение плана продаж.

При создании Учебного центра для стран СНГ ключевой категорией персонала для обучения и развития были определены именно линейные менеджеры.

Кого следует обучать в первую очередь? Чтобы выделить целевую группу для обучения, нужно оценить деятельность каждого сотрудника по двум направлениям: важность ежедневного (рутинного) вклада в бизнес и сложность работы (требования к квалификации). По результатам этой оценки сотрудники распределяются по различным ячейкам матрицы (см. рис. 1), что и определяет направления их обучения.

Рис. 1. Матрица для определения направления обучения

Очевидно, что для компании критически важно поднимать уровень квалификации именно управленцев «первой линии». Организация получает при этом двойную пользу: пройдя качественное обучение, эти люди смогут не только эффективно организовать работу подчиненных, но и обучать их в процессе ежедневной деятельности.

С моей точки зрения, наличие ком-петентных линейных менеджеров так же важно для успеха бизнеса, как и большой удельный вес представителей среднего класса для благополучия общества в целом. Руководитель низового звена находится «между молотом и наковальней» — между «полевым» персоналом и вышестоящим руководством. Именно линейные менеджеры являются «приводными ремнями», которые передают импульс стратегического развития непосредственно исполнителям (в нашем случае — продавцам).

Конечно же, это не умаляет необходимости грамотного управления на всех «этажах» компании, но именно торговый персонал, находящийся на острие взаимодействия с клиентом — на стыке продаж и маркетинга, формирует ответ компании на вызовы внешней среды. (В полном соответствии с утверждением Майкла Портера: «Стратегия — способ реагирования на изменения внешней среды». В противовес Портеру Гари

Хамел основывает стратегическое преимущество компании на внутренних — ключевых компетенциях. Таким образом, именно на уровне линейного руководителя отдела происходит стык функций продажи и маркетинга. Одновременно и выявление потребностей покупателя, и ее формирование) От профессионализма линейного руководителя зависит не только, как продавцы будут выявлять потребности покупателей, но и насколько успешно формировать их.

Учитывая разнообразие методов, которые используются при рекрутинге ру-ководителей (от внутреннего продвижения успешных продавцов до переманивания лучших работников из конкурирующих компаний), перед началом обучения из числа отобранных для участия в тренингах сотрудников следует сформировать однородные группы. В частности, при подборе групп важно учитывать наличие опыта работы в данной компании и в конкретной сфере бизнеса (см. рис. 2).

Рис. 2. Матрица разделения сотрудников на группы обучения

Если речь идет о сотрудниках, «выросших» внутри компании, то следует помнить, что переход успешного исполнителя к управленческой деятельности не происходит по мановению волшебной палочки. Специалист с развитой технической/функциональной компетентностью не всегда может грамотно организовать работу подчиненных по выполнению поставленных задач. К сожалению, большинство отличных работников-функционалистов не имеют способностей к управленческой работе, они склонны совершенствоваться в области своей узкой специализации, но не могут охватить процесс в целом.

Даже начинающий руководитель, у которого профессиональные компетенции развиты на достаточном уровне, может попасть в так называемую профессиональную яму: при переходе на управленческий уровень он продолжает использовать принесшие успех ему в роли исполнителя стратегии, знания и навыки.

Для линейных менеджеров нужны специальные программы обучения и развития.

По нашим наблюдениям, вновь назначенные руководители низшего звена при столкновении с проблемами чаще всего выбирают администрирование. Типичный подход на ранней стадии должностной адаптации. Не зная, как нужно действовать в роли руководителя, человек не берет на себя ответственность, поэтому начинает вести себя как типичный клерк: ждет приказа сверху. Особенно сильно новички теряются, если принятие управленческого решения сопряжено с риском, поэтому первое, в чем они нуждаются, — помощь в формировании навыков самостоятельного принятия управленческих решений.

Этим людям не хватает проактивности и ответственности, понимания того, что «не поставленная своевременно подчиненному задача не освобождает от ее выполнения». Пока линейные менеджеры не осознают, что они отвечают не только за самих себя, но и за сотрудников своего подразделения, все «спускаемые сверху» инновации будут неэффективны, поскольку они не смогут передать импульс изменений исполнителям — «ходовой части» корпоративной машины. Английский поэт Джон Милтон очень точно описал суть проблемы, с которой сталкиваются все начинающие менеджеры: «Иметь свое мнение и знать, как действовать — не одно и то же».

Обучение линейных менеджеров — только начало, верхушка айсберга образования руководителей.

Если в группе линейных руководителей преобладают «пришельцы» из других компаний, то на передний план обучения выходит «идеологическая» адаптация. (Конечно, обращать внимание на эти аспекты нелишне и при обучении сотрудников, выросших внутри компании.)

Одна из основных проблем управления — «информационные потери» при передаче идей сверху вниз. Линейный менеджер должен быть лидером, который воодушевляет подчиненных, укрепляет их лояльность к работодателю, но без четкого понимания целей компании, без чувства приверженности к ней это невозможно. Поэтому обучение мы начитаем с определения ценностей компании, рассмотрения перспектив ее развития, понимания ее миссии. Тренинги помогают каждому из участников осознать ценности компании, научиться согласовывать цели отдельных работников с общими целями подразделения и компании в целом, воодушевлять подчиненных. Только понятная всем работникам компании корпоративная идеология становится мощным стимулом в работе, перестает быть формальностью.

Определившись с целевыми группами, важно сформулировать основные принципы корпоративного обучения.

В нашей компании при разработке тренингов мы учитываем:

  • необходимость реализации долгосрочной программы обучения;
  • преемственность обучения (это важно при компоновке программы из отдельных модулей обучения);
  • использование методов наставничества и коучинга;
  • комплексный подход — необходимость развития не только знаний и навыков, но и установок (уметь воодушевлять подчиненных).

Обучение линейных менеджеров — это только начало процесса, основание пирамиды образования руководителей, поэтому вся логика системы обучения в компании выстроена так, чтобы по мене карьерного продвижения они в дальнейшем смогли «надстраивать» новые знания над базовым уровнем. Для новичков мы вычленили из всего массива управленческих знаний основную часть (см. рис. 3), которую они обязательно должны усвоить.

Рис. 3. Пирамида управленческих навыков

После того как четко определено, — какие навыки и установки нужны линейным менеджерам для успешной деятельности в новой роли, для опытного корпоративного тренера не составит труда скомпоновать из отдельных модулей целостную программу обучения.

Последовательность изучения модулей выстраивается в направлении от общего (базовые функции менеджера; управление результатами и вводный тренинг для руководителя) к частному (тренинг по бизнес-планированию с использованием бизнес-симуляций; постановка целей и определение приоритетов; рекрутинг).

Учитывая опыт реализации нашего проекта в разных странах СНГ, отмечу, что наиболее рационально выстраивать программу как своего рода «конструктор», разные наборы элементов которого позволят удовлетворить изменяющиеся в зависимости от смены стратегических задач компании потребности внутреннего заказчика. При разработке программы мы используем «типовые» блоки, но в то же время программа каждого тренинга создается под конкретную задачу.

Рассмотрим структуру одного из мо-дулей для линейных менеджеров, которая схематично представлена в матрице (см. рис. 4).

Рис. 4. Пример концепции модуля обучения.

В левом верхнем квадранте расположен блок тренинга, посвященный работе менеджера с сотрудниками по установлению стандартов деятельности, контролю над их соблюдением, стабилизации достигнутого уровня эффективности. (Внедрение корпоративных стандартов и контроль их исполнения особенно важны. Например, в футболе большая часть голов забивается именно из стандартных положений.) Изучение способов достижения цели деятельности и алгоритмов решения задач позволяет участникам тренинга проанализировать все действия, которые совершают руководители и подчиненные, а также научиться выделять приоритетные направления деятельности, которые позволят достигнуть требуемого результата.

В левом нижнем квадранте находится блок тренинга, в котором отрабатываются навыки развития подчиненных. Это позволит обыгрывать конкурентов за счет активизации скрытых резервов, обеспечив непрерывное совершенствование работающих «в поле» сотрудников. На данном этапе «арсенал полководца» пополняется методами обороны (защита достигнутого уровня) и продвижения вперед, к достижению новых целей.

В правом верхнем квадранте расположен блок тренинга, где развиваются навыки управленческого учета, умение работать с различными статистическими показателями (на первых порах «цифры» могут буквально затопить начинающего руководителя по продажам). Эти компетенции чрезвычайно важны для выполнения плана продаж, поскольку, как утверждают авторы сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон (Robert S. Kaplan, David P. Norton), «управлять можно только тем, что можно измерить». Для «продажников» это непреложный закон: умение работать с плановыми показателями дает возможность ими управлять.

В правом нижнем квадранте расположен блок тренинга, в котором представлены навыки развития клиентов (исходя из потенциала вверенной менеджеру территории). Например, менеджеры осваивают методы выбора ключевых клиентов из общей региональной базы, определения сегмента, на котором возможна наибольшая отдача, концентрации усилий подчиненных на перспективных направлениях и т. п.

Наиболее рационально выстраивать программу как своего рода «конструктор», разные наборы элементов которого позволят удовлетворить изменяющиеся потребности внутреннего заказчика.

Программа обучения новых менеджеров представляет собой интенсивный курс, включающий кроме тренингов выполнение заданий в межмодульные периоды. Жесткий график обучения и постоянный контроль (в разнообразных формах) обеспечивают закрепление полученных знаний и навыков в ежедневной работе. Для успеха программы обучения важно регулярно и своевременно отслеживать, как работают менеджеры в межтренинговый период (между сессиями программы). Это позволяет оценить, какие именно навыки, и в какой степени сформированы.

Закрепить навыки помогает также посттренинговое сопровождение, в которое включаются следующие мероприятия:

  • совместная работа менеджеров с тренером или непосредственным руководителем «в полях»;
  • отсроченное проведение тестов (сообщая участникам тренинга о том, что их знания и навыки будут проверяться через некоторое время после окончания учебного цикла, мы сразу настраиваем их на долгосрочное закрепление материала);
  • самостоятельная работа со специальной литературой из рекомендованного списка, просмотр учебных фильмов и последующее обсуждение материала с тренером.

Успеху обучения способствует как тренинговый формат, так и небольшой размер групп, что позволяет использовать активные методы: разбор кейсов (ситуационный: задач), групповые обсуждения, проектные сессии, обмен опытом и т. п. Интенсивность коммуникаций в малых рабочих группах и постоянная смена состава групп при выполнении упражнений во много раз повышают эффективность обучения!

Для успеха программы обучения ватно регулярно и своевременно отслеживать, нан работают менеджеры в межтренинговый период (между сессиями программы).

Линейные менеджеры — это уникальная аудитория для обучения, потому что для этих людей одинаково важно развивать и hard и soft skills — и алгоритмизируемые рутинные навыки, и тонкое мастерство коммуникации и мотивирования подчиненныгх, обучение которому требует особого мастерства и сотрудничества сторон при передаче/получении знаний.

Полноценно сформировать навык можно, последовательно придержываясь стадий «идеального» алгоритма отработки любого навыка:

Эта пошаговая схема соответствует предложенной П. Херси и К. Бланшар (P. Hersey, K Blanchard) модели ситуационного лидерства (см. рис. 5).

Рис. 5. Модель ситуационного лидерства.

Те же четыре стиля взаимоотношений с подчиненными задолго до Бланшара и Херси, в VI в. до н. э., описал китайский философ Лао Цзы:

  • если я удерживаюсь от командования людьми — они ведут себя так, как считают нужным;
  • если я удерживаюсь от наставлений — люди улучшают себя;
  • если я удерживаюсь от интереса к людям — они начинают заботиться о себе;
  • если я удерживаюсь от навязывания — люди становятся самими собой.

В контексте обсуждения проблемы формирования управленческих навыков, уместно также вспомнить филогенетический закон, сформулированный И. Мюллером (Johann Muller) и Э. Геккелем (Ernst Hacket): «Онтогенез есть краткое повторение филогенеза». (В период зародышевого развития организм воспроизводит основные стадии развития вида). Применяя данный закон к обучению взрослых, получяем: формирование навыков у взрослого человека (онтогенез) в миниатюре повторяет стратегию развития сотрудника — в соответствии с циклом изменения его управленческой зрелости (филогенез).

Специализирующиеся на обучении начинающих руководителей бизнес-тренеры отмечают, что в каждом из четырех стилей ситуационного лидерства есть четкие управленческие стратегии, используя которые можно обучать людей базовым навыкам управления:

Кроме того, заметим, что алгоритм обучения и алгоритм делегирования имеют много общего с классическим алгоритмом продаж. Следовательно, для повышения управленческой компетентности управленцев нелишне будет также обучить их навыкам продаж (в том числе за счет участия в тренингах для подчиненных). Такой подход дает дополнительный эффект: продавцы наглядно видят, что в компании для них есть реальные перспективы карьерного роста, поскольку компетенции продавца и руководителя во многом пересекаются.

Анализ деятельности успешных управ-ленцев низового звена показывает, что большую часть их рабочего времени занимает взаимодействие с подчиненными — обучение и адаптация новых сотрудников, обучение для работы «в поле», предоставление обратной связи, развитие уже имеющих опыт работников. (Особенно востребован менеджер-тренер в быстрорастущих представительствах иностранных компаний, стремящихся стать лидерами на украинском рынке.) Это значит, что у линейных менеджеров необходимо формировать навыки бизнес-тренера: умение работать с аудиторией, давать обратную связь, использовать различные стили взаимодействия с подчиненными — в зависимости от уровня их зрелости. Поэтому при обучении менеджеров мы используем методы коучинга, основной принцип которого сформулировали еще древние философы и ученые — задолго до того, как он начал широко применяться в деловой сфере. Например, знаменитое изречение Галилео Галилея гласит: «Вы ничему не можете научить человека. Вы можете только помочь ему открыть знание в себе».

Для сотрудников фармацевтических компаний чрезвычайно важно пройти не только теоретическое, но и «полевое» обучение. В частности, у нас практикуется такой метод, как «двойной визит» — посещение профильных медицинских учреждений совместно сотрудником и руководителем. Двойной визит является инструментом контроля работы медицинского представителя и в то же время — способом развития его потенциала, поскольку в его процедуре предусмотрены элементы коучинга. Хотелось бы отметить, что классический коучинговый подход в условиях каждой конкретной компании претерпевает определенные изменения, «подгоняется» под конкретные задачи. В нашем понимании коучинг и контроль — это взаимодополняющие инструмента управления.

Как же научить линейного руководителя быть наставником для подчиненных, работать коучем осознанно и эффективно? (Как вопрошал Ювенал*: «Кто будет сторожить стражников?») Нами практикуется метод «тройной визит» — посещение точек продаж совместно сотрудником, линейным руководителем и «коучем коуча». Этот технически сложный подход очень информативен, он отлично стимулирует принятие руководителями низового звена ответственности за развитие своих сотрудников.

Алгоритм обучения и алгоритм делегирования имеют много общего с классическим алгоритмом продаж.

Взятое в качестве эпиграфа высказывание английского премьер-министра — «Я всегда рад учиться, но мне не всегда нравится, когда меня поучают» как нельзя лучше отражает главные требования к обучению линейных менеджеров: системность, последовательность, самостоятельность, вовлеченность. Они успешно и быстро осваивают алгоритмизированные профессиональные навыки и в то же время не приемлют директивной подачи материала, поскольку имеют собственный (пусть и небольшой пока) управленческий опыт. Самая действенная форма обучения линейных менеджеров — организация непрерывной интерактивной цепочки передачи знаний и взаимообмена опытом. Кроме того, немаловажно, что обучение управленческим навыкам эффективно мотивирует эту категорию сотрудников, поскольку карьерный рост воспринимается менеджерами как свидетельство личного успеха.

 
  • shkola-trenerov

    Школа тренеров с добавленной ценностью

  • Инструмент оценки ХОГАН

  • Программы для ФармРынка

  • 22211

    Управленческий Консалтинг

  • games

    Моделирующие игры. Тренинги орг развития (ТОР)

  • ya-zdorovie-logo

    Тренинги здоровья

  • Витамины Эффективности